注：本文為“紅動食刻聯(lián)動大咖直播季”期間，以《湘菜小炒如何打造極致效率門店模型》為主題直播對話實錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布，有刪減。
近年來，湘菜發(fā)展迅猛，一批品牌不斷“攻城掠地”。品牌規(guī)模越來越大，也對門店運營效率提出了挑戰(zhàn)。那么，如何通過精細(xì)化管理和高效運營，來實現(xiàn)門店的盈利與競爭力的提升呢？
日前，紅動食刻力邀蘭湘子聯(lián)合創(chuàng)始人陳波，與鮑廚娘創(chuàng)始人&老甄聊餐飲主理人老甄，深入探討了高效門店模型的構(gòu)建與運營策略。
本期節(jié)目嘉賓
唐欣
紅餐產(chǎn)業(yè)研究院執(zhí)行院長
西安交通大學(xué)工學(xué)學(xué)士，暨南大學(xué)經(jīng)濟學(xué)碩士，歷任艾瑞集團(tuán)咨詢總監(jiān)、極光行業(yè)研究院院長。在互聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)領(lǐng)域擁有十余年研究經(jīng)驗，近年來圍繞餐飲產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建了專業(yè)化研究體系，受到了業(yè)內(nèi)外的好評。
陳波
蘭湘子湘菜小炒聯(lián)合創(chuàng)始人
湖南餐飲文化大師，世界中餐聯(lián)合會社區(qū)委聯(lián)席主席，餐飲連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，從事餐飲行業(yè)22年。
老甄
自媒體創(chuàng)作者，餐飲創(chuàng)業(yè)垂直粉絲200萬+，18年餐飲從業(yè)經(jīng)驗，專注公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、供應(yīng)鏈與品牌營銷等餐飲連鎖核心關(guān)鍵點。
觀點·紅動食刻
01.
您認(rèn)為一個高效的門店模型包含哪些內(nèi)容？
陳波：高效的門店模型應(yīng)具備高效的投資回報周期。從人貨場的角度來看，主要包含以下幾個方面：一是產(chǎn)品，二是團(tuán)隊，三是在選址層面擁有較具優(yōu)勢的商圈，四是門店面積，五是良好的門店動線，這些共同構(gòu)成了一個良好的門店模型。
我們首先要考慮的是投資回報周期問題。即該門店的商業(yè)模型在其所屬品類中的投資回報周期是多久，這是從宏觀層面需要重點考慮的。其次，構(gòu)建這個模型需具備的要素主要有以下五大板塊：首先是投資模型，其次是產(chǎn)品模型，接著是團(tuán)隊模型，然后是選址模型，最后是運營模型。通過投資、產(chǎn)品、團(tuán)隊、選址和運營這五大模型來解決門店模型問題。
老甄：高效門店模型的第一個關(guān)鍵點是要獲取合理利潤，第二點是要實現(xiàn)簡單、低門檻地賺錢。為了達(dá)到這個目的，我們需要供應(yīng)鏈的支持、團(tuán)隊的支持等，這些都以模型的方式呈現(xiàn)。
02.
餐廳如何做好選品？
陳波：首先要確定產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，明確 SKU 控制在何種范圍內(nèi)，使其適配營業(yè)面積且炒鍋師傅能夠應(yīng)付得來。在選品方面，主要通過過往銷售數(shù)據(jù)、市場熱銷數(shù)據(jù)以及顧客評價流程的數(shù)據(jù)，反饋出來的顧客的口味偏好以及對食材、產(chǎn)品的偏好，以此作為參考依據(jù)。還要及時查看味型是否有缺失并進(jìn)行調(diào)整。
其實，顧客所期望的豐富度并不是指要有很多的產(chǎn)品，而是指口味的豐富性。因此，在介紹菜單結(jié)構(gòu)和點餐搭配上，要給予顧客引導(dǎo)。最后還要保證有一個有效且相對較快的 上新頻率和時間，以豐富顧客的口味選擇和對產(chǎn)品的追求。
03.
餐飲品牌在門店模型的面積上有何考量？
陳波：對于我們來說，需要綜合考慮客群、商圈定位以及客單價等因素來確定。不同的門店模型對面積的需求各不相同。例如，人均消費在 80、100 或者 150 元的門店，可能面積會更大。當(dāng)人均消費達(dá)到 100 到 150 元時，可能就需要有包間，還會售賣涼菜，此時面積自然會相應(yīng)增加。
而蘭湘子的門店模型處于正餐和快餐之間的賽道，追求的是極致效率。極致效率需要高周轉(zhuǎn)率和高翻臺率。所以我們的門店面積不需要太大，這樣才能使效率更高、生產(chǎn)力更強，坪效和人效也會更高。
老甄：關(guān)于面積，可以從兩方面來考慮。第一方面，要考慮競爭對手。通過市場競爭來考量，盡量在舒適區(qū)里干活，別死磕。第二方面，與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有關(guān)系。如果面積稍微大了，就得偏輕社交，做純剛需的東西就不行。所以不能脫離環(huán)境來做餐飲，應(yīng)該根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行改變。
唐欣：根據(jù)競爭形勢和市場變化，選擇一條與傳統(tǒng)不同的道路，從而確定了當(dāng)前門店面積的模型參數(shù)。這其實是差異化競爭的一種體現(xiàn)。
04.
正餐品牌如何提升組織效率？
陳波：近幾年，整個餐飲行業(yè)都在推行小時工靈活排班的做法，這對于快餐行業(yè)來說相對容易，因為快餐的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求不高，比較靈活，其標(biāo)準(zhǔn)化動作以及服務(wù)動線和流程相對簡單。但對于中餐而言，難度較大。
在當(dāng)前階段，用工需求越來越大，進(jìn)入餐飲行業(yè)的人員卻越來越少，處于供需不平衡的狀態(tài)。因此對于所有餐飲品類而言，用工群體應(yīng)該是正式工、小時工和臨時工的結(jié)合。在排班方面，我們需要思考靈活的模型。一定要根據(jù)生意和流量的動態(tài)變化，調(diào)整用工人數(shù)，隨時通過臨時工和小時工進(jìn)行調(diào)配，以保證用戶體驗。
老甄：主要有以下幾個方面。第一個是通過中央廚房解決門店產(chǎn)品制作部分。第二點是通過數(shù)字化解決門店效率問題。比如外賣由總部運營，門店只需負(fù)責(zé)出餐，短視頻團(tuán)購也全部由總部負(fù)責(zé)。第三點是通過一個人負(fù)責(zé)多家門店來壓縮人力成本。
唐欣：將人力資源分為三類，并采用不同的管理方式，最大限度地利用這些資源，從而降低用工成本，提高客戶體驗，這個思路確實非常好。
05.
如何理解供應(yīng)鏈和極致門店模型的關(guān)系？
陳波：在創(chuàng)業(yè)初期，我們在供應(yīng)鏈方面采用第三方賦能的模式。鑒于我們采用現(xiàn)炒模式，所需加工的產(chǎn)品并不多，除了部分集中采購的產(chǎn)品外，其余產(chǎn)品皆與廠家直接定制。例如，我們的大米與五常大米基地攜手合作，臘肉則與湖南的臘肉廠家達(dá)成合作。前期主要致力于做好用量規(guī)劃，鎖定用量。
重點在于全國擴張之際，首先需著重抓好供應(yīng)鏈倉儲物流這一環(huán)節(jié)。雖然我們并無加工工廠，但倉儲物流是我們核心自主經(jīng)營的領(lǐng)域。
通過集中采購與源頭直供的方式，剔除所有中間商環(huán)節(jié)，將原料采購價格降至最低，這在達(dá)到一定規(guī)模時必然成為顯著優(yōu)勢。在管理層面，以一個區(qū)域、一個城市中的四個門店構(gòu)成一個核心圈。當(dāng)達(dá)到四個門店的規(guī)模模式時，就建立分倉，同時配備分倉管理人員和送貨團(tuán)隊。
在一些尚未達(dá)到四個門店的區(qū)域，例如新建的與其他門店所在城市距離較遠(yuǎn)的城市，我們會尋求像蜀海等專業(yè)的第三方進(jìn)行代倉管理。我們將貨物進(jìn)發(fā)到他們的倉庫，由他們負(fù)責(zé)管理和發(fā)貨，我們則給予一定的傭金和報酬?？傮w而言，蘭湘子的供應(yīng)鏈以自建為主，僅有少部分與第三方展開合作。
本文轉(zhuǎn)自紅餐網(wǎng)